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向华为学习—将优普打造成“水处理行业的华为”

发布时间:2022-07-08整理:成都科林环保有限公司

华为的文化就是自上而下、自下而上的群体奋斗的文化,华为的成功,就是华为人坚持以客户为中心,以奋斗者为本,持续奋斗的结果。
  ——任正非  2000年,我开始关注华为。优普成立后,我有意识地模仿华为的管理模式,继续关注其成功经验,并与发展过程中遇到的困难和问题进行比较和反思。
树立起了“华为在水处理行业”的信念。树立起了“做水处理行业的华为”的信念。
  配置好“三驾马车” —— 学习如何在不确定的市场中动态发展
  近年来,受新冠肺炎疫情影响,国内水处理设备市场受到重创。各地控制措施严格,项目进度受阻,业务难以推进,市场波动巨大。
  市场动,我动!
  学习华为经验,詹总在规划《2021-2030优普十年战略》时,决心放弃之前只以自己的产品技术为中心的思想,转而将注意力聚焦于客户需要什么、我们能够提供什么上。这套新战略在优普内部全面导入了“以客户为中心”企业发展观、重组管理结构、合理安排部队,使每个岗位都因客户创造价值而存在,围绕客户的变化,变一切行动,达到满意的结果。
  特别是优浦水务营销中心,为加快第三代国内用户升级PTFE MBR膜,尽早摆脱目前污水处理核心技术部件被进口产品“卡脖子”詹总借鉴华为的情况。“大平台管理”组织原则,结合企业实际,巧妙运用管理手段,以促进项目签约为主轴,以培育渠道和加强支持为两翼“三驾马车”类型的营销团队结构。同时,他还亲自担任营销中心总经理,直接负责销售一两部分。此举立竿见影,迅速稳定了营销团队的心态,满足了市场和业务发展的需要。
  这种新的营销组织体系旨在将所有优势资源集中在重点项目上,提高合同签订的成功率,并明确实现战略核心目标的坚定决心。为此,詹总是在营销中心会议上反复提醒您,必须以战略实施为基础,务实地开展工作:在战略发展阶段,营销任务应逐层落实到各部门;在战略实施阶段,注重重点,加强一切有利于签署订单的行动,让销售一线心无旁骛地全力争取客户信任;在战略评估阶段,完善月会、季会、半年、年度工作会议制度,通过对工作成效的及时评估,不断完善营销基础流程,引入并实施积分管理制度,实现管理效率上的迭代进步。
  销售部经理李吉是一种营销材料,擅长培养新人,激发团队士气。他的工作理念是从设计院的方向开始,大力挖掘项目的需求。为此,他打破了业务人员的销售模式,将销售人员组合成许多业务团队,每个团队2-3人,每个团队密切关注大型项目分散的客户线,团队经常分享和更新信息流,确保销售线索和动态变化的有效响应。
  狼中,狼是整个团队的骨干;在销售部门,李经理是一线销售人员的!在日常工作中,他经常为部门员工加油:“良好的表现取决于沟通。做销售的人有很强的心和信心。我们应该相信理性的客户会选择的产品”,一番话说的斩钉截铁,让大家无不斗志昂扬:“华为是中国企业的骄傲,为了克服普通人难以想象的挑战,我们优普人也能做到!”
  耐心培育渠道 —— 学习在广阔的市场中彼此成就
与同样受到新冠肺炎疫情冲击的贸易伙伴携手共渡难关。携手同样遭受新冠疫情冲击的贸易伙伴共渡难关。
  17年前,大学毕业后加入了优普的余继波。由于其出色的表现,他被派往上海拓展市场。他对公司做出了突出的贡献,积累了丰富的销售管理经验。在这次结构调整中,詹果断决定将他调整为营销中心总经理助理,由他控制“渠道”拓展方向,准确实现公司战略“新双轮驱动”的目标。
优普品牌将成为国内一线品牌的好评。”优普品牌才会成为配得上国内一线品牌的赞誉。”
  过去,优浦水务一直坚持“终端 渠道”双轮驱动适合双轮驱动的营销策略To B终端销售和易于管理的营销过程。随着《纽约时报》的发展,仅依靠自身实力的发展模式正逐渐被边缘化。互利共赢不仅是世界发展的必然趋势,也是企业成长的模式。目前,当谈到下一步的工作理念时,余将优普的新营销模式总结为“终端(设计院) 渠道”方针,即“设计院”它也可以被视为终端的一员,不需要故意区分用户之间的差异。21世纪是一个社会资源合作的时代,项目用户,可能是项目设计单位,更可能是下一个项目投资者之一,只要利润化,角色交换或协调转型将成为每个市场实体的正常状态,所以优浦水将不再坚持客户分类的僵化方法,与时俱进,及时融入新时代特征。
  开启管理变革 —— 学习以用户体验为企业发展的基础
  华为公认不断提升用户体验的愿望!
  同样,当很多人还在担心何时走出新冠肺炎疫情的阴霾时,詹总是把目光转向了时空的界限,看到了公司发展的真正隐忧——如何确保用户体验在系统上不断提升!因此,他将“加强产品支持”定义为公司战略“第二翼”,并以此为出发点,保证优普全体员工的合作和服务意识。
  在管理方面,制造企业往往被市场营销部门与研发、生产、物流等部门之间的低效沟通和资源消耗所困扰,而华为在项目签订合同前专门设立了“联合创新”阶段的目的是方便客户与后台部门直接优化设计方案,不仅有效提高了内部合作效率,而且大大降低了管理成本和人力资源浪费,可以说起到了一石二鸟的作用。
  受此启发,詹先生果断将原工程中心主任杨刚调任为营销中心副总经理,得到业界的认可“技术工程大咖”直接参与销售,掌舵优普“加强产品支持”成功实现战略目标。
  杨总是一个冷静、安静、务实的。他的话不多,但每一句话都透露了技术和生产部门的真实情况。就职后,他在做工作部署时,反复表示要把握三个方面:一是密切关注产品的核心价值,根据真实的应用数据,重点介绍优普的第三代PTFE-MBR膜的性能优势和高可靠性,参与市场推广;二是配合销售挖掘销售线索,通过对应用场景的技术分析,预测同行业客户的需求共性;三是回顾交易数据,为产品迭代升级创造机会。
  与此同时,杨先生一再强调,我们应该注意沟通环节。特别是,非一线销售人员应从挖掘需求线索开始,主动与销售部门保持正常的信息沟通。特别是在价格谈判中,后台支持部门将发挥四到两千斤的作用。例如,当客户选择供应商时,他们通常只关注产品的价格比较。这种做法当然是不合理的。此时,技术部门可以协助销售线与其沟通,从用户的角度分析方案的利弊,有利于供需双方跳出来“只看价格,不看质量”谈判误解回归到真正为客户创造价值的目标。
更像是朋友和联盟。更类似于朋友和联盟的关系。
总有会登上成功的彼岸。总有会登上成功的彼岸。
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